近來，勝利油田魯勝公司改變常規(guī)競聘上崗的選人用人機(jī)制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。他們把盈利能力差的管理區(qū)作為項(xiàng)目來運(yùn)營，以管理區(qū)油氣區(qū)塊效益額為標(biāo)的、以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，采用技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)相結(jié)合的方式，在全公司范圍內(nèi)對管理區(qū)經(jīng)理進(jìn)行公開競標(biāo)。

試點(diǎn)管理區(qū)經(jīng)理競標(biāo)上崗是勝利油田深化三項(xiàng)制度改革的重要舉措之一。近年來，勝利油田進(jìn)一步完善市場化經(jīng)營機(jī)制，持續(xù)推進(jìn)去行政化，重塑管理體制機(jī)制，推動質(zhì)量效率動力三大變革，推進(jìn)企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，有效激發(fā)油田發(fā)展活力，截至2020年底，桶油盈虧平衡點(diǎn)3年下降了24美元，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)效益穩(wěn)產(chǎn)2340萬噸；截至9月底，今年盈虧平衡點(diǎn)和原油產(chǎn)量繼續(xù)保持良好水平。

脫胎于會戰(zhàn)體制，長期以來，勝利油田具有濃厚的行政管理色彩，機(jī)構(gòu)設(shè)置大而全、基層單位小而全，機(jī)關(guān)管治思維嚴(yán)重、權(quán)責(zé)不匹配問題突出。為此，勝利油田把握國企全面深化改革目標(biāo)方向，按照集團(tuán)公司相關(guān)部署要求，著力變革傳統(tǒng)管理模式、組織架構(gòu)，形成了油公司建設(shè)、專業(yè)化發(fā)展、社會化創(chuàng)效的主營業(yè)務(wù)發(fā)展布局，為去行政化、強(qiáng)市場化、建立完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

他們突出基層經(jīng)營責(zé)任主體地位，構(gòu)建界限清晰、充滿活力的權(quán)責(zé)匹配體系。勝利油田按照建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系要求，明確各層級職能定位，優(yōu)化經(jīng)營管理部門職能，向下深度放權(quán)，打破行政管控模式，突出經(jīng)營責(zé)任主體地位，釋放發(fā)展活力。同時(shí)，按照業(yè)務(wù)流、管理流、監(jiān)督流優(yōu)化調(diào)整兩級機(jī)關(guān)職能，改變管治思維，摒棄以“審批”代替“管理”、以“考核”代替“服務(wù)”的做法，實(shí)施流程再造，打破科室條塊化設(shè)置，推行“管理部門+服務(wù)中心”組織結(jié)構(gòu)，將流程數(shù)量由859個優(yōu)化為182個，審批環(huán)節(jié)由3467項(xiàng)優(yōu)化為310項(xiàng)。

勝利油田堅(jiān)持資源要素市場化配置，改變行政指揮運(yùn)行模式，構(gòu)建價(jià)值引領(lǐng)、合作開放的市場化運(yùn)營體系。他們突出價(jià)值引領(lǐng)、市場導(dǎo)向，構(gòu)建完善內(nèi)部市場體系，推動人力、資產(chǎn)、資源市場化配置，讓每個單位都成為利潤中心、每個班組都成為創(chuàng)效單元、每名員工都能創(chuàng)造價(jià)值。目前，勝利油田在崗員工績效工資占工資總額比例達(dá)46%以上，有的單位間人均績效工資差額達(dá)3倍。

他們深化干部人事制度改革，著力推動干部能上能下，重點(diǎn)健全“下”的配套機(jī)制；完善創(chuàng)新創(chuàng)效激勵機(jī)制，促進(jìn)人才價(jià)值與市場接軌，構(gòu)建支撐戰(zhàn)略、服務(wù)發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體系。以2020年全年收入為例，專業(yè)技術(shù)人員收入達(dá)到或超過中層管理人員的有178人、達(dá)到或超過基層管理人員的有1273人，高技能人才收入達(dá)到或超過基層管理人員的有100多人，與市場競爭相適應(yīng)的人才管理體制機(jī)制建設(shè)取得良好成效。

【責(zé)任編輯：溫存】